Bereit zum Scheitern

Die komfortable Falle

Viele mittelständische Unternehmen in Deutschland sind Weltmarktführer in ihrem Bereich oder werden als Hidden Champions gelobt. Mit Fleiß und technischer Kompetenz steht Deutschland als robuster Industriestandort mit hohen Qualitätsstandards. Diesen Status wollen wir erhalten. Traditionsunternehmen durchlaufen immer wieder Phasen, in denen sie ihre „Kernkompetenzen" reflektieren. Wir identifizieren Stärken und Schwächen, um die Organisationen von innen heraus strategisch zu positionieren. Dabei treten nicht selten erhebliche Diskrepanzen mit Marktbedingungen und Kundenanforderungen auf. Zusätzlich entwickelt sich eine gewisse Selbstzufriedenheit. Vorhandene Kompetenzen werden lediglich genutzt, aber nicht unbedingt weiterentwickelt. Manchmal fehlt der Mut zu radikalen Veränderungen. In Deutschland steht Solidität für einen grundlegenden Wert. Traditionsunternehmen treffen sichere Entscheidungen. Ein gutes Geschäftsmodell muss so schnell wie möglich rentabel sein.

Der Druck steigt

Es besteht die große Gefahr, dass uns die Zeit davonläuft. Neue Unternehmen kommen mit neuen Technologien auf den Markt, die das Potenzial haben, bestehende Strukturen zu zerstören — Disruption ist allgegenwärtig. Es gibt immer die Versuchung zu hoffen, dass Herausforderer von außen stolpern. BYD wurde jahrelang abgeschrieben, bis es zum weltgrößten Elektrofahrzeughersteller wurde. Amazon galt als Buchhändler. Diese Geschichten gehören inzwischen der Geschichte an. Die relevantere Frage heute ist, was als Nächstes kommt — und wie schnell.

Was sich seit dem Aufkommen großer Sprachmodelle und generativer KI verändert hat, ist das Tempo dieser Frage. KI ist kein Thema mehr für die Innovationsabteilung. Sie steht ganz oben auf der Agenda jedes CEO und CIO, getrieben von der Erkenntnis, dass diese Fähigkeiten bereits gleichzeitig Engineering, Produktionsplanung, After Sales und Supply-Chain-Management neu gestalten. Laut einer Umfrage von 2026 unter 300 Fertigungsfachleuten erkunden oder erwägen 98% der Hersteller aktiv KI-gestützte Automatisierung — doch nur 20% fühlen sich vollständig darauf vorbereitet, sie im großen Maßstab einzusetzen. Diese Lücke zwischen Bewusstsein und Bereitschaft ist genau dort, wo Disruption eintritt.

Der jetzt stattfindende Übergang ist nicht der von manuell zu digital. Er ist der von KI als Assistent zu KI als Agent — Systeme, die nicht nur Erkenntnisse liefern, sondern Entscheidungen autonom ausführen, Arbeitsabläufe koordinieren und sich in Echtzeit anpassen. Unternehmen, die noch Piloten und Proofs of Concept durchführen, befinden sich nicht mehr in einer frühen Position. Sie fallen hinter Organisationen zurück, die bereits zur operativen Umsetzung übergegangen sind.

Disruptives Denken

Disruptive Geschäftsmodelle entstehen nicht um andere Unternehmen zu zerstören. Vielmehr geht es darum, die Grundfrage zu beantworten: Was kann ich tun, um Kundenwert zu schaffen? Und: Welche Technologie kann ich einsetzen, um dies so effizient und effektiv wie möglich zu erreichen? Genau dieser Ansatz bereitet etablierten Unternehmen große Probleme. Die erfolgreich erarbeiteten Kernkompetenzen des Unternehmens sind plötzlich nicht mehr relevant für die Lösung der identifizierten Kundenprobleme. Um disruptiv zu denken, können wir nicht weiterhin Dinge von innen heraus und evolutionär tun, sondern müssen unser Verhalten radikal umprogrammieren.

Betrachten wir, was an der Schnittstelle von Fertigung und Service passiert. Maschinenbauer, die früher Geräte verkauften, wechseln nun zu Equipment-as-a-Service-Modellen, bei denen der Kunde für Verfügbarkeit zahlt statt für Anlagen, und der Hersteller die Verantwortung für die Leistung behält. Dies ist keine Technologiegeschichte. Es ist eine Geschichte über Kundenwert, ermöglicht durch Technologie. Die Unternehmen, die diesen Weg verfolgen, tun es nicht weil sie Disruption lieben. Sie tun es, weil ihre Kunden aufgehört haben, Komplexität besitzen zu wollen.

Impulse von außen

Radikale Impulse kommen selten von innen. Viele Unternehmen haben das bereits erkannt. Das Festhalten am Erfolgszwang führt dazu, dass neue Modelle, die über die Grenzen der eigenen Kompetenz hinausgehen, nicht in Betracht gezogen oder ausprobiert werden. Wir wollen zu sehr an vermeintlich realistischen und umsetzbaren Konzepten glauben. Wenn wir jedoch zu früh nach Erfolgsaussichten fragen, werden innovative Konzepte nicht aufgegriffen oder ausprobiert.

Die Tendenz, neue Ideen an den Maßstäben des bestehenden Geschäfts zu messen, ist der häufigste Weg, mit dem etablierte Organisationen echte Innovation neutralisieren, bevor sie eine Chance hat, sich zu beweisen. Eine Idee, die das aktuelle Modell bedroht, wird immer finanziell unattraktiv aussehen, wenn sie an den Kriterien des aktuellen Modells gemessen wird. Das ist keine Analyse. Das ist Selbstschutz, der als Umsicht verkleidet ist.

Die Kraft des Wandels

Inzwischen nehmen die meisten Unternehmen Startups und Ideen aus anderen Sektoren ernst und blicken über den Horizont des eigenen Bereichs hinaus. Aber wir müssen unser Verhalten noch viel stärker verändern, wenn wir mit der Kraft neuer Geschäftsmodelle aus anderen Weltregionen Schritt halten wollen. Ein etabliertes Unternehmen muss sehr sorgfältig darüber nachdenken, wie stark ein Team, das an neuen Ideen und Modellen arbeiten soll, in die Unternehmensstrukturen integriert wird. Das Top-Management muss aktiv an der Entwicklung neuer Modelle teilnehmen, um zu erkennen, welche strategischen Implikationen sie für das Kerngeschäft haben könnten. Und dies sollte geschehen, ohne gleichzeitig aus Angst vor innerer Gefahr auf die Bremse zu treten.

Dies ist besonders dringend jetzt. Agentische KI zieht in reale operative Umgebungen ein. In der Fabrikhalle sagt ein KI-Agent nicht mehr nur Geräteausfälle voraus — er verarbeitet Sensordaten, Produktionspläne und Wartungshistorie, um einen konkreten Reparaturplan zu erstellen und einzuplanen, ohne darauf zu warten, dass ein Mensch das Problem zuerst bemerkt. Diese Fähigkeiten verstärken sich. Eine Organisation, die heute beginnt, sie aufzubauen, wird in zwei Jahren strukturell leistungsfähiger sein als eine, die auf ein klareres Bild wartet. Die Lernrate der Organisation ist zu einem Wettbewerbsvorsprung geworden.

Freiraum

Finanzielle und zeitliche Freiheit muss so geschaffen werden, dass Dinge entwickelt, ausprobiert und wenn nötig wieder verworfen werden können. Aktionäre erlauben etablierten Unternehmen keine Verluste. Aber diese müssen akzeptiert werden, um neue Ideen auszugründen. Vielleicht gibt es eine Idee, die den Erfolg des Unternehmens in diesen sich so schnell verändernden Zeiten sichert. Und wenn es schiefläuft, nimmt man die Erfahrung mit für die nächste Idee.

Die Kosten für KI-Experimente sind drastisch gesunken. Was vor zwei Jahren ein dediziertes Data-Science-Team und monatelange Entwicklung erforderte, lässt sich heute in Tagen prototypisieren. Die Barriere zum Ausprobieren ist niedriger als je zuvor. Die Barriere des Nicht-Ausprobierens jedoch war noch nie höher.

So wird Scheitern zum Erfolg.