Erst den Prozess optimieren, dann das System installieren

Die Herausforderung

Wenn Organisationen ein neues ERP-System einführen, stehen sie vor einer Entscheidung, die selten explizit getroffen wird: Gestalten sie ihre Prozesse vor dem Go-live neu, oder migrieren sie die bereits vorhandenen Prozesse auf eine neue Plattform? Die meisten wählen Letzteres — entweder weil die Prozessarbeit langsam erscheint oder weil der Druck, den Go-live-Termin zu erreichen, keinen Raum dafür lässt. Das Ergebnis ist konsistent: ein teureres System, das weniger leistet als es sollte.

Ein pharmazeutischer Betreiber, der sowohl ein neues ERP-System als auch ein neues Produktionsplanungssystem einführen wollte, traf bewusst eine andere Entscheidung. Bevor irgendwelche Implementierungsarbeiten begannen, benötigte die Organisation eine rigorose Überprüfung ihrer bestehenden operativen Prozesse — eine ehrliche Bestandsaufnahme, wo sie funktionierten, wo nicht und wie eine bessere Version aussehen würde. Das Ziel war nicht nur die Vorbereitung auf den ERP-Rollout. Es war sicherzustellen, dass das System um Prozesse herum aufgebaut werden würde, die wirklich effizient, zweckmäßig und in der Lage sind, eine agilere Arbeitsweise zu unterstützen.

Der Umfang umfasste das gesamte Spektrum der operativen Kernprozesse, einschließlich Order-to-Cash und Purchase-to-Pay, und erstreckte sich auf die Definition der Spezifikationen, die die ERP- und Produktionsplanungssystemkonfigurationen leiten würden. Das Ergebnis musste als Blueprint dienen — nicht nur für die unmittelbare Implementierung, sondern auch für andere Bereiche der Organisation, die vor ähnlichen Transformationsherausforderungen stehen.

Der Ansatz

Discovery: Die operative Realität verstehen

Die erste Phase war darauf ausgerichtet, ein präzises und unverfälschtes Bild davon zu erhalten, wie die Organisation tatsächlich funktionierte. change2target führte Interviews mit zentralen Ansprechpartnern aus allen relevanten Funktionen durch und kartierte Systeme, Prozesse, Strukturen und Datenanforderungen von Ende zu Ende. Dies war keine Schreibtischübung. Das Ziel war, die operative Realität zu verstehen, der das ERP-System dienen müsste — einschließlich der informellen Workarounds, der Altstrukturen und der Abhängigkeiten, die in der Prozessdokumentation selten erscheinen, aber das tägliche Verhalten prägen.

Das Ergebnis war eine vollständige End-to-End-Prozesskarte, die dem technischen Implementierungsteam eine verlässliche Grundlage bot und dem Unternehmen eine Basislinie, anhand derer Verbesserungen bewertet werden konnten.

Herausfordernde Workshops: Die Lücke konfrontieren

Mit dokumentiertem Ist-Zustand wurden in einer Reihe strukturierter Workshops interne und externe Perspektiven in direkten Dialog gebracht. Die Workshops waren darauf ausgelegt, wirklich herausfordernd statt bestätigend zu sein. Der Moderationsansatz war darauf ausgerichtet, die Distanz zwischen aktueller Praxis und etablierten Best Practices zu identifizieren, nicht-wertschöpfende Prozessschritte, redundante Strukturen und Systemelemente aufzudecken, die Komplexität ohne Mehrwert hinzufügten.

Die Workshops dienten auch einer entscheidenden Ausrichtungsfunktion. Stakeholder aus verschiedenen Geschäftsbereichen im gleichen Raum zusammenzubringen, die mit denselben Prozesskarten und derselben Lückenanalyse arbeiteten, schuf ein gemeinsames Verständnis dafür, wo die Probleme lagen und warum die vorgeschlagenen Änderungen notwendig waren. Dieses gemeinsame Verständnis ist das Fundament, auf dem Stakeholder-Commitment aufgebaut wird.

Lösungsworkshops: Das Zukünftige gestalten

Die dritte Phase übersetzte die Lückenanalyse in konkrete Lösungen. Über alle wesentlichen Prozessbereiche und die Wechselwirkungen zwischen Abteilungen hinweg entwickelten die Workshops Best-Practice-Designs für jeden Kernprozess — einschließlich der Kommunikationsstrukturen und Werkzeuge, die in der Praxis erforderlich sind, um sie zu unterstützen, wie etwa Zeitmanagement und Leistungsverfolgung für den Außendienst.

Ein Vision Sprint schloss diese Phase ab: eine fokussierte Arbeitssitzung, die darauf ausgerichtet war, die vereinbarten Prozessdesigns in präzise Spezifikationen für ERP- und Produktionsplanungssystem zu überführen. Diese Spezifikationen definierten genau, was die Systeme tun müssen — statt Konfigurationsentscheidungen dem Implementierungsteam zu überlassen, dem der Geschäftskontext fehlt.

Parallel wurde ein Business Case für die entwickelte Lösung erstellt, der den Wert der vorgeschlagenen Änderungen quantifizierte und dem Führungsteam eine klare Grundlage für Investitionsentscheidungen gab.

Die Ergebnisse

Das Projekt lieferte, was ERP-Implementierungen am häufigsten fehlt: einen sauberen, vereinbarten und gut dokumentierten Satz operativer Prozesse, bereit zur Implementierung statt nur übernommen. Prozesse wurden in allen Kernbereichen optimiert. Nicht-wertschöpfende Schritte wurden eliminiert. Die für die ERP- und Produktionsplanungssysteme erstellten Spezifikationen spiegelten echte Geschäftsanforderungen wider statt die Standardvorgaben des Implementierungspartners.

Entscheidend war, dass jeder Geschäftsbereich und jede Stakeholder-Gruppe, die am Prozess beteiligt war, vor Beginn der Implementierung Commitment zur vereinbarten Lösung erreichte. In groß angelegten ERP-Programmen ist diese Ausrichtung selbst eine bedeutende Leistung. Sie beseitigt eine der häufigsten Ursachen für Scope-Änderungen mitten in der Implementierung, Verzögerungen und Kostenüberschreitungen.

Die Arbeit produzierte auch einen wiederverwendbaren Blueprint, der auf andere Bereiche der Kundenorganisation anwendbar ist, die vor ähnlichen Transformationsherausforderungen stehen — damit wurde der Wert des Projekts über seinen unmittelbaren Umfang hinaus ausgedehnt.

Zentrale Erkenntnis

ERP-Implementierungen sind dem Namen nach Technologieprojekte. In der Praxis sind sie Prozesstransformationsprogramme, bei denen zufällig eine Technologieänderung stattfindet. Die Organisationen, die sie als Ersteres behandeln, geben in der Regel mehr aus, liefern weniger und finden sich zwei oder drei Jahre später im selben Gespräch wieder.

Für Führungskräfte, die große Systemimplementierungen verantworten, ist die wertvollste Investition nicht die Softwareauswahl oder der Implementierungspartner. Es ist die Prozessarbeit, die stattfindet, bevor eine einzige Systemkonfiguration vorgenommen wird. Saubere Prozesse, vereinbarte Spezifikationen und echtes Stakeholder-Commitment vor dem Go-live sind das, was Implementierungen, die ihren Business Case erfüllen, von jenen unterscheidet, die lediglich pünktlich go-live gehen.